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Come conquistare il mercato peggiorando i tuoi prodotti: la Low-end disruption

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Uno degli errori principali commessi dalle aziende nell’epoca attuale è identificare l’innovazione unicamente con il miglioramento di uno standard, uno status o una tecnologia. Non è un caso infatti che aziende e start-up inseguino ossessivamente il miglioramento di prodotti e servizi. E questo vale anche quando si sforzano di creare qualcosa di nuovo e inedito. Per la maggior parte degli innovatori la nuova idea deve superare quella precedente.

Ma il termine “nuovo” non è sinonimo di “migliore”.

Questo è forse uno dei principali BIAS dell’innovazione, ovvero la tendenza a non comprendere che il miglioramento è una questione di criteri. Un buon esempio per spiegare tale bias sono le stampanti a getto d’inchiostro. Secondo i criteri di qualità e di costo per singola pagina stampata le stampanti laser sono sicuramente meglio rispetto a quelle ad inchiostro. Ma se adottiamo un criterio diverso, come il costo della stampante, allora quella a getto d’inchiostro risulta migliore.

Dove sta quindi la differenza?

Se sei una grande azienda, con l’esigenza di grandi volumi di stampa, sicuramente la scelta migliore è utilizzare stampanti laser.

Ma se hai un piccolo business o vuoi stampare a casa tua, allora la scelta migliore è la getto d’inchiostro.

Esattamente qui entra in gioco la Low-End Disruption: le grandi aziende sono tantissime e rappresentano un ottimo mercato, ma i piccoli business e i privati sono innumerevoli.

Questo concetto è stato interpretato meravigliosamente da realtà dirompenti come Ford, IKEA e BIC.

Che cos’è la Low-end disruption: l’overshooting

Un’azienda ben gestita è votata al servizio dei suoi clienti, in particolare a quelli più esigenti, i quali hanno bisogno di una grande azienda che li aiuti a risolvere i loro complicati problemi e sono disposti a pagare di più per i suoi servizi.

È proprio per questi clienti che un’azienda migliora costantemente i propri prodotti e servizi. Nei fatti, i clienti alto spendenti sono ciò che spinge un’azienda a migliorare costantemente in base ai loro criteri (esigenze).

Ma questo approccio ha un clamoroso punto debole chiamato overshooting. Impostare una strategia aziendale unicamente sui criteri e le esigenze dei clienti alto spendenti crea un crescente distacco tra i prodotti e servizi venduti e la clientela media. In parole povere, l’azienda spara troppo in alto, perché il cliente medio è già soddisfatto e non necessita di ulteriori miglioramenti del prodotto che utilizza. Un prodotto in costante miglioramento eccede le esigenze del cliente medio, il quale incomincia a chiedersi perché pagare per nuove funzioni o caratteristiche che non gli servono.

Per un’azienda questo fenomeno è definito Upmarket. I nuovi prodotti e servizi si concentrano unicamente sui clienti di alto livello, essenzialmente per 2 motivi: 

  1. Le marginalità e i profitti sono più alti.
  2. La forza vendita è più finanziariamente motivata a vendere prodotti che garantiscono commissioni più alte.

In questa dinamica, parallelamente al distacco tra la qualità sempre migliore dei prodotti e servizi offerti e la clientela media si crea un nuovo mercato. E i nuovi mercati hanno sempre nuovi criteri: nasce la disruption.

I due criteri della low-end disruption: facilità d’uso e prezzo basso

Il primo criterio della low-end disruption è la facilità d’uso.

Se le esigenze del cliente medio vengono superate dai prodotti delle aziende, i criteri del nuovo mercato evolvono. Le performance tecnologiche perdono d’importanza rispetto alla facilità d’utilizzo. Quando il cliente medio si trova a scegliere tra due prodotti, tende a preferire quello più facile da usare. La Apple con il suo IPhone ha saputo sfruttare magistralmente questo aspetto. Alla sua prima release, l’iPhone era tecnologicamente inferiore rispetto ai Nokia, basti pensare che non supportava il 3G. Ma la sua tecnologia di rete era sufficientemente buona ed era facilissimo da utilizzare.

Allo stesso modo la Ford Model T: molto più semplice da guidare rispetto ai modelli di automobile presenti nel mercato nei primi anni del 1900.

Il secondo criterio della low-end disruption è il prezzo basso

IKEA, a mio parere, è forse uno dei più grandi disruptor degli utlimi 50 anni. IKEA, nel pieno del boom del mercato dell’arredamento, mentre le grandi aziende di settore offrivano prodotti sempre più qualitativi e costosi, è andata esattamente nella direzione opposta, e continua a farlo. La qualità dei mobili IKEA è indiscutibilmente inferiore alla media di mercato, inoltre i clienti devono provvedere da soli al montaggio. Ma anche il prezzo è abbondantemente sotto la media del mercato, e secondo questo criterio i clienti hanno ritenuto tuttavia accettabile la qualità dei prodotti, che, in effetti, non è eccelsa ma neanche male.

Il colpo di genio di IKEA è stato poi compensare la bassa qualità con il design. Negli ultimi 10 anni l’azienda ha arruolato designer famosi ed emergenti per disegnare i suoi prodotti, impostando anche su questo una molto efficace campagna marketing. Il risultato? Mobili e accessori bellissimi da vendere a prezzo molto basso.

Le conseguenze della Low-End disruption: i nuovi leader di mercato

Il vero effetto dirompente avviene quando i nuovi mercati di clientela media crescono e si allargano. Quando diventano una massa critica, il giro di business supera in volumi economici di quello del mercato tradizionale. Inoltre, un effetto collaterale non trascurabile è che l’offerta del nuovo mercato incomincia ad attrarre anche i clienti alto spendenti.

Grandi aziende e disruption: la Dacia Logan

Non sempre le grandi aziende non comprendono le dinamiche della disruptive innovation. Questo è il caso della Renault.

Nel 1966 la casa automobilistica francese si impegnò per vincere il concorso aperto dal governo rumeno per stringere una partnership di produzione con la Dacia. Grazie a questa collaborazione la Renault entrò prepotentemente nel mercato composto dalle persone con necessità di possedere un’automobile ma con pochi soldi a disposizione. Nacque la Dacia Logan. Tutti sappiamo che la qualità era decisamente inferiore alla media di mercato e la motorizzazione più piccola. Ma questi aspetti non interessavano ai nuovi clienti, perché l’unica cosa che a loro interessava era avere un mezzo per spostarsi.

Cosa dovrebbe fare un manager

Overshooting e prezzo basso generano nuovi criteri di mercato e aprono le porte non solo alla clientela media ma anche a una serie di nuovi clienti che prima non avrebbero pensato di acquistare un determinato prodotto per questioni di prezzo. Siccome la creazione di prodotti e servizi di bassa fascia e con migliore usabilità richiede uno sforzo elevato alle aziende, che hanno business model, risorse e valori basati su altri criteri, l’opportunità che corrisponde al nuovo mercato viene colta da nuovi player.

Tuttavia, l’unica possibilità per le aziende storiche o tradizionali di rispondere a questa tipologia di disruption è trovare la motivazione necessaria per creare specifiche offerte low-cost basate sulle esigenze di usabilità semplificata dei nuovi clienti. 

Questo è il dilemma dell’innovatore.

Se ti interessa comprenderne le dinamiche, puoi leggerle in un articolo che ho scritto qualche settimana fa => Come NON fallire a causa della disruptive innovation: il dilemma dell’innovatore.

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