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Come non fallire a causa della disruptive innovation: il dilemma dell’innovatore

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Ogni innovazione dirompente porta con sé minacce e opportunità. La storia è costellata di esempi di aziende, in diversi casi anche leader di mercato, rimaste vittime di quella che viene definita da Philippe Silberzhan “Lack of innovation”. Le cause della strage che ciclicamente si ripete (negli ultimi dieci anni a ritmi sempre più serrati) vengono purtroppo spesso identificate con la mancanza di aggiornamento tecnologico da parte delle aziende. Questo è un errore fatale.

In un mondo sempre più connesso, le informazioni circolano con estrema velocità, ed è altamente improbabile oggi pensare di non essere a conoscenza dei nuovi trend tecnologici emergenti e del loro potenziale dirompente. Anche l’adozione di tali tecnologie non è più proibitiva in quanto esistono infinite vie per innescare il processo di aggiornamento, sia per le grandi che per le piccole aziende.

Che lo si voglia credere o meno il fallimento dovuto all’impatto delle innovazioni dirompenti non dipende dalla tecnologia ma dalla mancanza di motivazione.

Tutti noi siamo portati a vivere il business model della nostra azienda come una roadmap dalla quale non ci stacchiamo perché genera valore, genera profitti. La disruptive innovation invece crea business model completamente nuovi. Di fronte al cambiamento gli imprenditori, i CEO e i decision maker delle aziende tendono a sottostimare la nuova tecnologia e i nuovi business model per rimane ancorati ai modelli attuali perché considerati più sicuri.

Quando ci si trova davanti alla scelta di dover scegliere dove concentrare gli investimenti, le aziende tradizionali preferiscono investire nei mercati e nelle modalità percepite come sicuri, quelli all’interno dei quali hanno sempre operato.

Tale scelta è assolutamente comprensibile, e a volte può risultare anche essere obbligata. Se come abbiamo detto l’innovazione dirompente coincide con nuovi business model, per un’azienda tradizionale scommettere su una nuova direzione significa ripartire da zero, perché serviranno nuove tecnologie, nuove expertise e nuova formazione per il personale e per i dipendenti.

L’elemento che più influisce sulla decisione è la percezione della sicurezza dovuta dal fatto che le innovazioni dirompenti abbiano un periodo di incubazione piuttosto lungo, che può anche durare anni. Siccome il momento in cui bisogna scegliere solitamente avviene in periodi positivi, in cui il mercato è florido e non dà segni di cedimento, i decision maker tendono a sottovalutare il pericolo del cambiamento e a interpretare come assolutamente rischioso investire in novità che potrebbero richiedere diversi anni per manifestarsi.

Tale scelta coincide con quello che Clayton Christensen ha definito come l’Innovator’s Dilemma.

Per capire bene di cosa si tratta e quali sono le sue conseguenze, riporto sinteticamente il celebre caso della Kodak, passata nel giro di 10 anni dall’essere leader di mercato a dichiarare la banca rotta.

Prima di cominciare però devo fare una premessa. Molto spesso quando utilizzo questo esempio con i miei clienti, nei workshop o durante i meeting con i partner del SIDI, mi viene mossa l’obiezione che la Kodak fosse un colosso e che quindi la storia del suo fallimento a causa della disruptive innovation abbia poco a che fare con le medie e piccole imprese. Io rispondo sempre con due argomentazioni. La prima è che il cambiamento tocca tutti i player di mercato, i grandi come i piccoli. La seconda è che sotto ogni colosso, sotto ogni big company che conosciamo, vive e prolifera un’ampissima rete di stackholder, di fornitori e di partner infinitamente più piccoli in termini di dimensioni. Il tracollo di Kodak ha causato il fallimento di tantissime realtà ad essa collegate che avrebbero tranquillamente potuto evitarlo se avessero fatto la scelta giusta al momento giusto, anche se con ogni probabilità sarebbe stata polarmente opposta a quella del leader di mercato di riferimento.

Il caso Kodak in breve

Fondata nel lontano 1881 dal geniale inventore Georges Eastman, Kodak è diventata un brand mondiale e un’avventura industriale straordinaria. Nel 1976 ha detenuto quasi il monopolio totale del mercato producendo il 90% delle pellicole e l’85% delle macchine fotografiche vendute negli Stati Uniti. Nel 1990 era una delle aziende più importanti del mondo, con fatturati e profitti record nonché un valore azionario gargantuesco. Possiamo tranquillamente paragonare la Kodak di quell’anno con la Apple di oggi.

Nel 2001 la Kodak ha iniziato un declino che l’ha portata a dichiarare la bancarotta nel 2012.

Come è stato possibile che un’azienda come questa sia passata dal detenere la più ampia fetta di mercato al fallimento in soli 10 anni?

A quel tempo la cosa non era né sospettabile né concepibile. D’altronde, riusciresti mai a immaginarti la Apple fallire in una manciata d’anni?

Quando si discute a riguardo, i sedicenti esperti individuano nell’avvenuta della rivoluzione digitale la causa della morte della Kodak. Anche se sembra assurdo, niente è più lontano dalla verità.

All’apparenza può sembrare il classico caso di un’azienda che accecata dal suo successo non è stata in grado di prevedere le future evoluzioni di mercato. Ad una lettura superficiale Kodak è stata vittima della digitalizzazione. 

Ma la domanda giusta da porsi è: perché?

Smentiamo una ad una le tre principali conclusioni sbagliate che si traggono riguardo a questo caso.

1) La Kodak non ha saputo vedere l’arrivo del digitale.

Falso. In pochi sanno che… la Kodak ha inventato la prima macchina fotografica digitale già nel 1975! Il prototipo è stato sviluppato in quell’anno dall’ingegnere Steven Sasson. Inoltre, nel 1986 l’azienda ha anche inventato il primo sensore megapixel digitale. La Kodak quindi non solo ha visto molto bene l’arrivo del digitale ma ne è stata anche pioniera.

2) La dirigenza della Kodak non ha capito l’importanza del potenziale della rivoluzione digitale.

Falso. Nel 1980, sopresi dall’annuncio da parte di Sony del lancio della videocamera Mavica, il top management della Kodak ha chiesto all’allora capo della market intelligence Vincent Barabba di stendere un report dettagliato sul futuro della fotografia digitale. Qualche mese dopo il report consegnato metteva chiaramente in evidenza che nel giro di 10 anni il mercato avrebbe incominciato a deviare verso il digitale.

3) La Kodak ha sviluppato la tecnologia giusta ma non ha saputo commercializzarla per tempo

Falso. Nel 1991 Kodak ha lanciato un’eccellente macchina fotografica digitale anche se il mercato era ancora agli albori.

Bisogna poi aggiungere che il problema non è stata la mancanza di fondi da investire in sviluppo e ricerca. La Kodak nel 1990 aveva a disposizione una fortissima liquidità. Tantomeno lo è stata la crescita troppo veloce del mercato. L’azienda è stata “messa in guardia” già nell’80 e il mercato del digitale ha preso consistenza nei primi del 2000, quindi hanno avuto a disposizione ben 25 anni.

La vera causa del fallimento della Kodak è stata la mancanza di motivazione da parte del management nell’abbandonare il mercato delle pellicole per scommettere sul digitale.

Ma cosa s’intende per mancanza di motivazione?

Mettiamoci per un attimo nei panni del CEO di Kodak nei primi anni 90. La decisione da prendere è: scommettere sul digitale o continuare a investire nel mercato delle pellicole.

Creiamo un’ipotetica lista dei “contro” della scommessa digitale:

  • Il mercato delle pellicole è florido e con minimi segni di cedimento.
  • Gettare tutto il vecchio know-how per sviluppare nuove expertise.
  • Aggiornare l’impianto produttivo.
  • Riqualificare e riformare tutto il personale.
  • Rischio di forte dissenso da parte degli azionisti e probabile perdita di valore nel mercato azionario.
  • Il mercato digitale non incomincerà ad emergere prima di 10 e non sappiamo che dimensioni avrà.

Di fronte a una tale situazione, probabilmente molti di noi sceglierebbero di non scommettere.

Eccolo l’Innovator’s Dilemma: due premesse contradittorie e opposte, scegliere tra le quali implica arrivare alla stessa conclusione.

Per un’azienda, l’Innovator’s Dilemma si può tradurre così:

O l’azienda abbraccia in anticipo la disruption e sacrifica le attuali attività (che possono anche rappresentare la totalità del suo fatturato) in favore di attività e mercati emergenti e incerti; o l’azienda ignora la disruption, o l’abbraccia troppo tardi, e rischia il declino o addirittura il fallimento.

Tra questi due rischi, ovvero compromettere il mercato attuale o compromettere la sua presenza nei mercati futuri, le aziende sembrano adottare la strategia più prudente, cioè difendere quello che hanno.

Un’azienda fallisce perché la sua fiorente attività attuale la porta a rifiutare razionalmente di sviluppare l’innovazione dirompente, diventando così prigioniera del suo business model.

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